Недавнее исследование от компании CEB показало, что рабочие места стали более зависимы друг от друга: работникам приходится соприкасаться с все большим количеством сотрудников и партнеров внутри и за пределами компании, чтобы быть успешными в своей работе. Необходимость создания новых условий работы несет в себе важные предпосылки к определению, как информационные технологии способствуют росту бизнеса, в частности – какой вклад должен вноситься ими в плане поддержки сотрудников.
К сожалению, когда дело доходит до способности ИТ-подразделения распределить средства для создания новых условий труда, традиционные управленческие процессы оказываются сильно устаревшими. Вот основные сложности, с которыми они сталкиваются:
Компании не могут распознать лучшие идеи для инвестирования, поскольку большинство процессов распределения средств начинаются с уже существующих у партнеров по бизнесу представлений о том, какие проекты необходимо финансировать. Как мы заметили в нашей предыдущей статье, старшие партнеры по бизнесу не всегда хорошо себе представляют, из чего в первую очередь складывается продуктивность при работе с клиентами.
Компании распределяют средства по направлениям ошибочно, поскольку наш традиционный подход с акцентом на рентабельность инвестиций подрывает способность информационных технологий инвестировать в трудно оцениваемые, но высокоприбыльные области, вроде улучшение продуктивности сотрудников.
Компании склонны равномерно распределять дотации по всем рабочим группам и отделам – часто по политическим причинам. Такая практика помогает «сохранять спокойную обстановку», но зачастую в переломный момент подразделения оказываются обделенными.
За год изучения данного вопроса мы выделили группу компаний, которые пересматривают свою политику по управлению инвестициями, чтобы избежать обозначенных выше проблем.
Сначала расширьте список, и лишь затем фильтруйте
Большинство директоров по инвестициям скажут вам, что они не испытывают дефицита с вариантами капиталовложения – и самое сложное заключается в том, чтобы выбрать из них подходящие. Копните еще чуть глубже, и большинство директоров по инвестициям признаются, что эти варианты пришли в форме заявок на капитальные вложения от партнеров по бизнесу. Проблема заключается в том, что подобные «пришедшие с низу» заявки часто упускают из вида общую картину, требуют поэтапной реализации или не представляют собой никакого интереса. Да, большинство из этих заявок проверены на соответствие корпоративной стратегии, но они не вписываются в расширенный контекст того, как бизнес генерирует прибыль. Более того, подобная потеря контекста мешает организациям увидеть другие направления для инвестирования, с большим потенциалом, но не прошедшие наверх из-за заявок на капиталовложения.
Для решения этой проблемы одна глобальная транспортная компания использовала стратегическую «линзу», расширив список возможных капиталовложений, чтобы отобрать те из них, что обладают наибольшей корпоративной ценностью, и лишь потом отсеять лишние. Они начали с составления карты возможностей первостепенной важности – основополагающих процессов, которые жизненно необходимы для достижения стратегической цели (например, быстрого выпуска нового продукта). Затем изучалась информация, доступная управляющим данными подразделениями. С этой точки зрения обнаружились многие упущенные возможности и удобный случай предоставить полномочия тем, кто может вложить средства в ИТ с значительной отдачей для бизнеса и лучше расставить приоритеты.
Приоритет для возможностей, а не проектов
На большинстве встреч по расстановке приоритетов в ИТ-проектах используется система на основе рентабельности инвестиций. Как уже говорилось, такая оценка хорошо работает для сопоставления проектов с прямой выгодой, но негативно сказывается на инвестирование в ключевые бизнес-возможности, которые окупятся в долгосрочной перспективе, или в инновационные возможности, которые могут не окупиться вовсе.
Одна компания-производитель высокотехнологичного оборудования применяет другой подход. Подобно упомянутой транспортной компании они сверху вниз начинают определять важнейшие бизнес-возможности и опоры, необходимые для поддержки долгосрочной бизнес-стратегии. Затем, используя методики измерения потребительских предпочтений, вроде декомбинационного анализа, они просят руководителей высшего звена определить относительную важность каждой из «опор» по отношению друг к другу. На основании этого опроса, до того как проекты будут обсуждаться, составляется карта уровня ИТ финансирования, которое получит каждая бизнес-возможность. Если руководство решит, что возможность A вдвое важнее реализации возможности B, то на реализацию A выделяется вдвое больше средств. Конкретные проекты затем оцениваются на соответствие нуждам «опорных» направлений, а не просто по финансовым шкалам, подобным рентабельности инвестиций.
Директоров по инвестициям просят предоставить их сотрудникам возможности, необходимые для успеха в новых единых условиях работы. Но для этого нужны не просто капиталовложения: нужен новый подход к принятию решений и, в частности, пересмотр традиционного подхода, ориентированного на проекты, в пользу вложения средств в бизнес-возможности.
Текст: Эндрю Хорн и Брайан Фостер
Перевод Павел Корнилов
Оригинал Статьи - http://blogs.hbr.org/cs/2013/08/it_governance_is_killing_innov.html?utm_source=Socialflow&utm_medium=Tweet&utm_campaign=Socialflow